TechFusion.ruВыбор редакцииЛюбопытство как инновационная стратегия

Любопытство как инновационная стратегия

Любопытство неудобно. Оно опасно. Это не просто дерзость. Это вторжение. Это революционный путь, который ведет к новым открытиям и достижениям.  Для инновационных компаний в нем кроется мощный ресурс, который, увы, не всегда удается успешно эксплуатировать

Любопытство — один из самых потенциально недооцененных ресурсов  современной инновационной экономики.  Похоже, об этом стали задумываться и в корпоративном мире. Так, компания Merck, один из крупнейших игроков фармацевтической и биотехнологической отраслей, создала проект о любопытстве и подключила экспертов, чтобы делиться наработками и материалами по теме. Обозначая свою позицию — «Мы, любопытные», — в Merck подчеркивают, что инновации начинаются с любопытства. Оно же ведет вперед научный и интеллектуальный поиск.

Но откуда возникает любопытство? Как образуется? Можно ли ему научить? В компании решили изучить явление и выяснить, как оно связано с инновациями, открытиями и возникновением новых идей.

Суть любопытства — узнавание, поиск и в итоге выбор в пользу нового, необычного, не вписывающегося в привычный опыт. Чтобы придумывать новые идеи и подходы, нужно быть открытым и готовым к неизведанному. Смело принимая риски, важно упорно идти к цели и не сдаваться.

В Merck решили исследовать профиль любопытства в современной корпоративной среде, чтобы разработать дорожную карту развития в организациях культуры, стимулирующей к поиску и инновациям. Опрос о любопытстве проводился компанией Harris Poll в период с 13 августа по 3 сентября 2015 года среди 2606 сотрудников компаний из разных отраслей в США. Как показало исследование State of Curiosity, независимо от масштабов компаний, возрастного состава и стиля управления, большая часть сотрудников (67%) назвали генерирование новых идей важной составляющей своей работы.  Примечательно, что такое соотношение соблюдается и среди современной молодежи, и у поколения нынешних сорокалетних, и у беби-бумеров, рожденных в послевоенные годы.

При всей важности любопытства как движущей силы открытий лишь каждый четвертый опрошенный в исследовании Merck (22%) назвал бы себя «любопытным» в своей профессиональной деятельности. Более высокие проценты ответов получили традиционные профессиональные качества, такие как «организованность» (62%), «внимательность к деталям» (61%) и «сосредоточенность» (46%).

Большинство признают, что новые идеи в работе чаще всего возникают у любопытных (88%). Больше половины выборки полагают, что любознательные чаще получают продвижение по службе (61%) и высокую заработную плату (52%), при этом 60% опрошенных сообщили, что у них на работе существуют преграды, не позволяющие «практиковать» любопытство в профессии.

При этом во всех проанализированных отраслях сотрудники отмечали, что они более любопытны, чем их компании-работодатели. Это значит, что организационные структуры задают ненужные препоны, которые блокируют инновации и открытия.

На уровне организаций лидерами по индексу любопытства стали отрасль хозяйственных и потребительских товаров (65,8 балла) и сфера медиа и развлечений (64,9 балла). В среднем диапазоне оказались перерабатывающая промышленность, сегмент компьютеров и электроники, инженерно-строительная сфера, энергетика, телекоммуникации, производство одежды и образование. Меньше всего баллов набрали в страховании, фармацевтике и биотехнологиях, автомобильной индустрии, сфере финансовых услуг и продовольствии.

При расчете индекса любопытства учитывались ответы на вопросы по следующим составляющим: Исследовательский интерес (готовность выходить за рамки должностных требований и способность задавать вопросы; Изобретательность (готовность или деятельное стремление идти вразрез сложившейся практике с применением новых подходов к решению задач); Устойчивость (готовность смело идти навстречу новому, сложному, таинственному, неизвестному, неожиданному и незнакомому, а не прятаться от этого. Интерес к риску ради новых открытий и развития идей в сочетании с большим упорством); Открытость (установка на новый опыт, приобщение).

Любопытный — значит успешный

Интересными наблюдениями о любопытстве делится голливудский продюсер Брайан Грейзер, известный по фильмам «Игры разума», «Аполлон-13», «Гринч – похититель Рождества» и многим другим. В соавторстве с известным журналистом Чарльзом Фишманом он выпустил книгу “A Curious Mind: The Secret to a Bigger Life” (на русском – «Любопытный — значит успешный: книга о том, как владение информацией позволяет владеть миром», изд. «Э», 2016).

«Напрямую никто не говорит ничего плохого о любопытстве, но, если задуматься, никто его не поддерживает, не отстаивает, не культивирует и не поощряет», — пишет Грейзер. И дело не только в том, что любопытство неудобно. Оно опасно. Это не просто дерзость. Это вторжение. Это революционный путь. И хотя мы живем в такое время, когда все знания человечества доступны на смартфоне, в нашей культуре, по мнению Грейзера, до сих пор существует предубеждение против любопытства.

Даже само слово «любопытный» имеет не всегда положительные коннотации. Если вы включаетесь в обсуждение и слышите: «Спасибо, это любопытный вопрос», — часто на деле имеется в виду, что задавать такой вопрос не следовало, адресат либо не знает ответа, либо чувствует, что посягают на его авторитет. Позиция авторитета и status quo, стабильности и устойчивости часто не допускает любопытства, но открытия начинаются с выхода за рамки привычного.  И именно любопытство может стать драйвером изменений.

Грейзер уверен, что своими успехами он во многом обязан именно любопытству. Он с ранних лет знал за собой такое свойство, но не всегда понимал, что это ценный ресурс. Придя на работу в Warner Bros. на одну из младших должностей, он из интереса стал встречаться с профессионалами кинобизнеса, которым он развозил документацию по заданию компании. В какой-то момент Грейзер расширил круг своих интересов и стал выбирать самые яркие персоналии из других областей, не связанных с профессиональным кругом. «Я разговаривал с двумя руководителями ЦРУ, с [ученым-астрофизиком] Карлом Саганом и с [писателем-фантастом] Айзеком Азимовым. Я общался с ученым, который изобрел самое мощное оружие в истории, и с самым богатым человеком в мире. Я встречался с теми, кого боялся, и даже с теми, с кем на самом деле не хотел знакомиться», — рассказывает Грейзер.

Сеансы любопытства он возвел в ранг особой дисциплины, которой следует неизменно уже более 35 лет. Список его собеседников в примечании книги поражает воображение. Беседы получались воодушевляющие или обескураживающие, но все они, уверен Грейзер, помогали ему открывать мир и строить свою жизнь так, как он хотел ее строить.

Любопытство для Грейзера — это и лекарство от страха, и противоядие от скуки, и управленческий инструмент, и техника преодоления отказов. Полученная информация помогала ему найти ключ к работе над историями, которые он и его команда стремились рассказать в Imagine Entertainment. Сам Грейзер говорит, что никогда не имел в виду конкретных проектов, идя на встречу с очередным своим собеседником. Ему просто было интересно. Но услышанное и увиденное оказывалось ценным материалом в его дальнейшей работе и жизни, иногда даже несколько лет спустя.

Грейзеру не раз предлагали написать книгу о его диалогах. Когда он наконец согласился и вместе с соавтором, известным журналистом Чарльзом Фишманом, стал изучать тему, то был изумлен, насколько мало о любопытстве говорят и пишут. И если «креативность» и «инновации» давно стали хитами экономической, политической и медиаповестки, то «любопытству» не отдают должное даже тогда, когда именно о нем по сути идет речь.

Любопытство — путь к инновациям

Эксперты по инновациям и креативности есть в любом университете. Количество упоминаний этих слов в СМИ неуклонно растет: по состоянию на 2010 год в США поиск выдавал 660 и 550 случаев употребления этих понятий в день, тогда как для «любопытства» цифра в четыре раза ниже (160). Разумеется, компании о любых своих изысканиях будут говорить как об «инновационных разработках», «маркетинговых исследованиях» и «конкурентной концепции».

По мысли Грейзера, здесь не просто спор об определениях: «Невозможно что-то понять, оценить и культивировать, если даже не признаешь само существование этого явления. Как мы можем научить детей быть любопытными, если даже понятие такое не употребляем?  Как мы будем поощрять интерес на работе, если мы не говорим никому, что нужно быть любопытным?»

Стремление подвести все под институционализированные понятия и схемы в данном случае может быть контрпродуктивным. В результате новаторская и творческая функция отдается на откуп конкретным профильным структурам — «департаментам исследований и разработок» или «отделам инноваций», а остальные сотрудники считают, что поиск нового и критическое осмысление не входит в их задачи. «В то же время в отличие от креативности и инноваций любопытство более доступно, более демократично, его проще увидеть и практиковать».

Любопытство исходит из того, что всегда можно обнаружить что-то новое. Оно допускает такую возможность, что принятый способ выполнения той или иной задачи не единственный и даже не самый лучший. С этого начинаются изменения.

В Merck решили развивать культуру любопытства не только внутри организации. Программа   научно-практических познавательных  занятий  и  мастер-классов,  ориентированных  на  детей школьного  возраста, получила название Curiosity Lab. Ее участники  смогут  принять участие  в экспериментах,  результаты  которых  получат  реальное  приложение  на практике, например, в области экстракции ДНК.

В марте 2016 года в Merck объявили о запуске в России глобальной научно-образовательной программы SPARK для детей. Задача, которую ставят перед собой волонтеры компании, — вдохновить школьников на изучение естественных наук. Старт кампании SPARK в России дал открытый урок экспериментальной  химии для первоклассников школы-интерната «Интеллектуал». «Очень  важно  как  можно  раньше  познакомить  школьников с науками  и технологиями, для того чтобы разжечь в них любопытство и вдохновить на познание  окружающего  мира, — поясняли представители компании. — Мы хотим увлечь молодых  людей профессиями,  связанными с  научными исследованиями, чтобы  они  могли отвечать на самые  сложные  вызовы, стоящие перед будущими поколениями».

На следующем уровне, в корпоративном секторе, стоит задуматься о том, что формирует необходимую внутреннюю культуру. На основе ответов респондентов в Merck сложили портрет компаний с высокими баллами по профилю любопытства. В приведенном ниже перечне процентные показатели отражают долю респондентов, ответивших «абсолютно согласен» или «скорее согласен»:

«Руководители допускают возможность неудач» — 73%; «Руководители разрешают экспериментировать с собственными подходами к выполнению работы» — 72%; «Руководители готовы слышать и озвучивать негативные новости» — 71%; «Есть возможность учиться у интересных / ярких профессионалов» — 70%; «Есть смелость двигаться в направлениях, отличных от вектора рынка / конкурентов — 66%»; «Руководители рассматривают проблемы с разных точек зрения» — 65%; «Руководители принимают все точки зрения, в том числе отличные от их позиции — 61%»; «Я бы назвал(а) руководителей широко мыслящими — 60%»; «Сотрудников готовят к неожиданным изменениям» — 60%; «Руководители предпочитают новые и неиспробованные идеи» — 54%.

Очевидно, что на сегодня такие подходы встречаются далеко не повсеместно. Подобный контрольный список может стать ориентировочной моделью в развитии организационной культуры, нацеленной на изменения и инновации.