TechFusion.ruЛюдиАлександр Чачава, LETA Capital: «Деньги бывают хорошими, не очень хорошими и совсем плохими»

Александр Чачава, LETA Capital: «Деньги бывают хорошими, не очень хорошими и совсем плохими»

Александр Чачава

Управляющий партнер LETA Capital Александр Чачава работал официантом, затем журналистом, а в 2003 году начал заниматься предпринимательской деятельностью. С двумя партнерами он с нуля построил IT-компанию LETA, которая через пять лет выросла в LETA Group со штатом в 500 сотрудников и несколькими направлениями бизнеса. Выручка LETA в 2008 году превысила $100 млн. В 2012 году LETA Group была разделена на несколько отдельных компаний, часть бизнесов была продана, другая часть по-прежнему принадлежит группе. В том же 2012 году Александр Чачава решил отойти от операционного управления компаниями и сконцентрироваться на инвестиционной деятельности в фонде LETA Capital


В интервью TechFusion.ru Александр Чачава рассказал о том, как стал инвестором, каких денег стоит избегать стартапам и как действовать командам, нацеленным на международный рынок. Кроме того, инвестор вспомнил о своих самых удачных и самых неудачных вложениях.


LETA Capital – венчурный фонд, основанный предпринимателями из российского IT-холдинга LETA Group. Фонд фокусируется на стартапах, разрабатывающих программное обеспечение для бизнеса в сферах бизнес-аналитики, Big Data, машинного обучения, искусственного интеллекта, виртуальной реальности и прочих. LETA Capital инвестирует в стартапы на поздних посевных или ранних инвестиционных стадиях. Средний чек — $2 млн. В зону интересов фонда попадают компании, имеющие продажи на нескольких зарубежных рынках. Чтобы заключить 4-5 инвестиционных сделок в год, LETA Capital отсматривает около 4000 стартапов и плотно общается с тремя сотнями из них. В этом году фонд планирует увеличить число стартапов, дошедших до прямого общения, как минимум в три раза.

«Я боялся, что вернусь на руины»

— Как вы сами перешли от предпринимательства к инвестициям?

— Я занялся предпринимательством в 2003 году, до этого успев поработать официантом и журналистом. Все мои бизнес-проекты так или иначе были связаны с IT. В какой-то момент, когда компании, входящие в LETA Group, выросли, я понял, что наиболее интересной частью работы для меня являются стратегическое развитие и инвестиции. Еще в 2000-х годах LETA Group «поглотила» несколько компаний, а еще в пару вложилась деньгами — сейчас это можно было бы назвать венчурными инвестициями.

Меня всегда вдохновляла идея помощи предпринимателям. Я считаю, что они — особенная и, в каком-то смысле, лучшая, созидательная часть общества, которая двигает мир вперед. На определенном этапе я решил, что наиболее эффективно будет помогать, инвестируя в компании, которые делают фантастические проекты, создают действительно прорывные продукты. И это должна быть та сфера, которая мне близка, в которой я разбираюсь. Так родилась идея создать инвестфонд. Был кураж, понимание, что мы делаем что-то новое и полезное. Но одновременно нужно было передать наемным менеджерам, ставшим младшими партнерами, управление компаниями Группы. Пришлось этому учиться.

Некоторое время я передавал дела; потом уехал —  сначала в США, поучиться, посмотреть, как устроены венчурные фонды. Потом пустился в путешествия: в списке были Латинская Америка, Патагония и даже Антарктида. В Антарктиде я провел почти месяц без связи, чтобы дать партнерам возможность почувствовать себя самостоятельными, автономными, отвечающими за результат. Для меня это был настоящий стресс: я боялся, что вернусь на руины.

Александр Чачава

Александр Чачава. Фото из личного архива

Возвратился. День, два, три — ни одного звонка. Тогда я сам позвонил директору крупнейшей из наших компаний, «Исет Софтвеа», ожидая услышать все, что угодно. Но выяснилось, что компания прекрасно работает, а  я — отлично умею делегировать операционный менеджмент. Словом, я понял, что моя предпринимательская карьера сложилась удачно, и можно с легким сердцем начинать новое дело.

— Какой инвестиционный фокус сейчас у LETA Capital?

— Фокус как и прежде — русскоязычные фаундеры, стартапы с глобальными планами, выходами на международные рынки. В основном нас интересует сфера software. Как правило, B2B-решения, реже B2C.

Вы работаете со стартапами, которые уже сменили локацию или с теми, кто только планирует это сделать?

— Локация – не главное. Нас интересуют продажи, которые компания делает на зарубежных рынках – от $30 тысяч в месяц, и это без стран СНГ. Конечно, мы обязательно учитываем, на какой именно рынок нацелена деятельность стартапа, и смотрим, есть ли в его команде люди, погруженные в среду, на которую они работают. Но главное, повторюсь, — продажи, интерес клиентов к продукту, спрос.

Есть ли в вашем портфеле примеры стартапов, которым вы помогали «переезжать» в процессе вашего сотрудничества?

— Чаще всего мы занимаемся непосредственно инвестициями, участвуем в разработке стратегии и помогаем в дальнейшем найти новых инвесторов и стратегов. Релокация и другие рабочие вопросы — это все же дело самой компании. Но иногда мы можем помочь с анализом, посоветовать, где будет удобнее и эффективнее размещаться с точки зрения бизнес-процессов и стратегии, куда «целиться». 

Но самое главное — видение рынка. Для какого-то продукта интересен американский market в целом —  тогда офис лучше размещать в Нью-Йорке, где сосредоточено множество различных процессов и есть колоссальные возможности для развития. Бывает, что нужно находиться в самом сердце технологической революции, в Кремниевой долине — это упрощает взаимодействие с топовыми венчурными фондами. . Но бывает и по-другому. Скажем, компания IntelliBoard, с которой мы работаем, имеет штаб-квартиру в  Коннектикуте. Казалось бы, совсем неочевидный выбор для наших соотечественников. Но он вполне обоснован: это и близость к Нью-Йорку — всего час езды, и удобство, и экономическая выгода от жизни в небольшом городе. 

«Хорошие стартапы не слишком любят общение с инвесторами»

Где вы находите проекты, соответствующие вашим условиям: русскоязычные фаундеры, глобальные цели, продукты для международных рынков?

— Чаще всего не мы ищем, а они сами к нам приходят — в среднем, мы получаем около двух тысяч заявок в год. Из них полностью соответствуют нашему фокусу и попадают в нужные требования лишь 10% заявок. Это, конечно, мало, поэтому мы постоянно работаем над расширением пайплайна. Например, подробное изучение 740 тысяч стартапов из Crunchbase помогло нам выявить 6300 стартапов с русскоязычными фаундерами. Из них мы отобрали чуть более 2000, находящихся на нужном нам этапе развития. Сейчас мы общаемся с некоторыми из них, наверняка в кого-то проинвестируем.

Сколько всего проектов в год вы рассматриваете? Сколько проходят через «воронку», за сколькими вы следите и прогнозируете прогресс и целесообразность сотрудничества?

— Сложно сказать. В этом году через воронку прошло порядка 4000. Примерно половина приходится на прямой входящий поток, половину находим сами. В 2018 году мы вели диалог с 300 стартапами, в этом — расширяем «зону сотрудничества» и планируем к концу года проработать около тысячи стартапов. При этом на постоянной основе мы взаимодействуем примерно с  200 стартапами. За некоторыми мы внимательно наблюдаем, с некоторыми ведем углубленные переговоры, а с небольшой частью —  активно работаем по подготовке к инвестированию.

— Сколько из них получают деньги от фонда?

— В среднем у нас 4-5 сделок в год. Всего.

— Для вас это мало? Почему так?

— Я считаю, что для нас это оптимально. Каждая наша инвестиция — это большая ответственность перед стартапом: мы очень трепетно относимся и к нашим обязанностям инвестора, и к обещаниям, которые даем компании. Хорошие стартапы, особенно в России, не слишком любят общение с инвесторами, стараются избегать его и заниматься продуктами, продажами, заработком. Поэтому мы стремимся вывести общение, если до него дошло, на максимально эффективный уровень: помогаем делать правильные презентации, прописывать цели, подсказываем, как и что надо делать —  и для роста, и чтобы заинтересовать инвесторов. И даже если мы не готовы на данном этапе инвестировать в данный проект, или наш чек не закрывает финансовые потребности стартапа, он, как минимум, получит от нас обратную связь и советы.

«Токсичные» деньги

Иногда стартапы получают небольшие инвестиции от государственных/окологосударственных фондов. Правда ли, что в дальнейшем это может помешать компаниям получать инвестиции следующих этапов и эффективно общаться с крупными фондами и инвесторами, особенно зарубежными?

— Если это грант, то есть, государство не становится акционером или совладельцем стартапа, то, в целом, ничего страшного в этом нет. Думаю, особых проблем в общении с отечественными инвесторами и фондами, как и в привлечении зарубежных, возникать не должно.  Однако путь через мини-гранты подходит только небольшим стартапам — по таким грантам государство не требует слишком подробной отчетности. Для крупных же стартапов мини-вливания не представляют интереса, а значительные по объему гранты  – влекут за собой  совсем другую нагрузку по отчетности и фактически, сводят на нет пользу от этих денег. Вспомним, например, «печеньки Parallels» (история, в которой фонд «Сколково» счел расходы компании нецелевыми, — прим.ред.).

Другой вопрос, если государство получает долю или акции. Это может привнести дальнейшие сложности — как в виде недоверия зарубежных партнеров, так и в виде неожиданных стопоров со стороны государства при попытке выйти на международный рынок.

— У кого «безопасно» брать деньги?

— Вопрос происхождения денег касается не только российских стартапов. Для большинства крупных инвесторов и компаний действительно имеет значение то, с какими инвестициями работает проект, и это напрямую влияет на его будущее.

С точки зрения крупных венчурных фондов, деньги бывают хорошими, не очень хорошими и совсем плохими.

Совсем плохой источник — это так называемые «токсичные» деньги, которые имеют непонятное происхождение. Тогда комплаенс-команда какого-либо стратегического инвестора, венчурного фонда или крупной компании может решить, что эти деньги нажиты преступным путем.

Второй тип «токсичных» денег — инвестиции корпораций или личностей, находящихся в санкционных списках, скажем,  каких-то  политиков или людей, занимающих некие государственные должности. Такие средства, привлеченные на начальном этапе, могут поставить крест на дальнейшей финансовой судьбе компании.

И вместе с тем, бывают деньги, которые могут как-то помешать, а могут и нет. Например, некоторые фонды в США не любят сотрудничать с теми, кто получал инвестиции из суверенных фондов России, Саудовской Аравии или даже Норвегии. Причина? В Саудовской Аравии всячески нарушаются права человека. А с Норвегией не хотят связываться, потому что там до сих пор не запрещена коммерческая охота на голубых китов. Так что, даже «чистые» государственные деньги могут быть восприняты не очень хорошо.

С моей точки зрения, лучший вариант — это средства частных  предпринимателей и институциональных инвесторов, к которым не придерешься. Если мы говорим о ранней стадии — деньги должны быть еще и «умными», так что лучше искать фонды, с которыми есть хорошее взаимопонимание. Мы считаем, что самые «умные» деньги — это деньги фондов, где LP и управляющие партнеры имеют предпринимательский опыт.

При этом, конечно, очень многое зависит от инвестора, который появится на следующем раунде, от тщательности проверок. Например, когда швейцарская страховая компания Zurich Insurance Group покупала нашу компанию Bright Box, процедура Due Diligence была очень серьезной и длительной. Проверяли по несколько раз каждый цент вложений. При этом, когда WeWork покупала AI-платформу по анализу BigData для CRM — Unomy — процесс проверки занял мало времени и был довольно простым. Объясняется это тем, что в первом случае покупался бизнес, а во втором — в большей степени команда и продукт.

Так все-таки, особая тщательность проверок не связана напрямую с происхождением стартапов?

— Сложно ответить однозначно. С одной стороны, проверку «под лупой» и пристальный  анализ стартапов нельзя напрямую связать с российскими корнями — под жесткие  проверки и затянутые переговоры попадают компании из самых разных стран. С другой, —  нельзя отрицать, что на Западе нашу страну сегодня часто и много критикуют, в том числе, и в политике. Поэтому сотрудничество с компаниями-выходцами из России, или просто с русскоговорящими бизнесменами ведется более осторожно, а риски оцениваются особенно тщательно.

Правда ли, что и в России изменилось отношение к глобальному рынку? Кажется, что сейчас гораздо реже звучат лозунги вроде “Go Global”, хотя еще лет пять назад они были на каждом стартап-мероприятии. Что-то изменилось на государственном уровне, что заставляет бизнесменов и фонды отворачиваться от международной арены и концентрироваться на локальном российском рынке?

— Государство здесь ни при чем. Просто все поняли, что либо эта цель у компании есть, и тогда к ней надо упорно идти, либо такой цели попросту нет. Именно поэтому сегодня не осталось никакого смысла в лозунгах и призывах: каждый стартап сам принимает решение, и, если осознает необходимость в глобализации, реализует эту стратегию всеми возможными способами.

Фонды с ценностями

— Как стартапам, которые работают в сфере разработки корпоративного ПО, покорять международную арену? С чего начинать?

— Российские компании обычно не сосредоточены на PR, продвижении бренда и самопрезентациях. Они больше вкладываются в качество продукта. Компаниям, работающим в сфере software, надо точно понимать, относится их продукт к категории must have или nice to have для клиентов? Какой категории клиентов он нужен? От этого зависит не только механика продвижения решений, но и сама целесообразность этой работы.

Например, один наш стартап настолько попал в «боль» потребителя, что просто делает «холодную» рассылку по определенным профилям в Linkedin, и получает отличную отдачу по продажам. Просто потому, что они создали решение категории must have.

В то же время, другой стартап использует только контекстную рекламу и также прекрасно продает. Фонд здесь тоже может помочь — с экспертизой, с данными по рынку, с поиском и анализом потенциальных клиентов. Например, у нас в портфеле есть  успешные стартапы, работающие на рынках и Америки, и Азии; мы делимся с ними приобретенными знаниями , помогаем фаундерам учиться у коллег, уже имеющих релевантный опыт.

Александр Чачава

Александр Чачава. Фото из личного архива

— Вы осуществляете подобный нетворкинг из альтруистических побуждений, или вами движет желание получить прибыль в дальнейшем, по мере роста стартапов?

— Наша миссия — успех русскоязычных компаний на международном рынке. По сути, это не альтруизм в чистом виде — мы бизнес, и обязаны зарабатывать. Но, даже если у нас нет вложений в ту или иную компанию, которая добилась международного успеха, и мы ей помогли на каком-то этапе (контактами, экспертизой, опытом и пр.), — мы считаем нашу миссию выполненной, и это приносит нам удовлетворение от своей деятельности.

Вместе с тем, общий успех компаний с русскими корнями на международных рынках увеличивает и наш потенциальный доход, ведь чем успешнее определенная категория стартапов (в нашем случае – это русскоязычные компании), тем охотнее с ней работают международные партнеры. О русскоговорящих предпринимателях и инженерах уже сложилось несколько позитивных и устойчивых представлений — например, об их умении строить устойчивый бизнес при  минимальных ресурсах, или о том, что наши программисты — самые квалифицированные. Все это также помогает нам работать, успешно развивать бизнес.

Много ли венчурных фондов исповедуют схожие с вашими ценности?

— Это надо спрашивать у них. Но в целом, наверное, миссия есть у многих. Так,  немалое число ведущих фондов Кремниевой Долины поддерживают концепцию «ответственного инвестирования». Они хотят инвестировать не только в потенциальную прибыль, но и в определенные ценности, которые выражаются не в конкретных цифрах, а в общем развитии технологий, сфер, рынков и построении современных экосистем. Это близкая нам позиция.

— Вы говорили, что если вашему фонду по каким-то причинам не подходит стартап, вы можете порекомендовать ему другие фонды. На что нужно ориентироваться стартапам при поиске «правильного» инвестора?

— Если говорить об условном чек-листе, по которому я могу посоветовать стартапу другой фонд, то я учитываю два основных фактора: LP (то есть, происхождение денег фонда), и состав управляющей команды. Если с деньгами все понятно — мы говорили выше об опасности использования непроверенных и сомнительных средств — то при оценке команды управляющих, в первую очередь, надо смотреть на релевантность их опыта, на предпочтения и условия самого фонда, а также на то, в какой категории фонд чаще помогает достичь компаниям успеха.

Основателям стартапов надо обязательно делать проверку репутации фонда. Здесь пригодится все — отзывы, мнение портфельных компаний, опыт сотрудничества с фондом других стартапов (как в целом, так и с управляющими фонда, экспертами и др.). Не менее важно, как фонд реагирует на неудачи своих подопечных  и на невыполнение планов, а не только на их рост и развитие; чем конкретно он им может помочь.

Когда приходится «жечь мосты»

— Можете назвать самые успешные стартапы, с которыми вы работаете или работали ранее?

— Успех инвестора измеряется, конечно, деньгами, поэтому рост компании проще и правильнее оценивать в категории прибыли. У нас было три интересных «экзита» из портфельных стартапов; самыми успешными, пожалуй, стали компании, уже упоминавшиеся сегодня — это приобретенный Zurich Insurance Group стартап BrightBox, и Unomy, купленный WeWork.

Кстати, в BrightBox, на момент нашего знакомства, уже была сильная сложившаяся команда предпринимателей — самодостаточная, опытная, профессиональная. И при этом очень амбициозная. Да, у них уже был опыт в построении чего-то своего, но они жаждали большого, огромного успеха, хотели взять новую высоту. Мы в LETA Capital любим именно таких предпринимателей, и считаем их наиболее перспективными.  Для Bright Box мы стали фондом, который лидировал в А-раунде. Я думаю, наши деньги и поддержка помогли проекту преуспеть: Bright Box сейчас входит в список сильнейших игроков на рынке IT-платформ для connected cars.

У нас и сейчас есть несколько крайне перспективных стартапов, которые быстро и грамотно развиваются. Но об успехе можно говорить только по свершившемуся факту, поэтому пока не стоит торопиться с выставлением оценок.

— Какой проект был самым провальным?

— Что касается неуспеха, то таких примеров у нас достаточно. Были случаи сотрудничества со стартапами, которые просто «не выстрелили», но один провал стал «эталонным» и особенно запомнился. Это проект Displair.

Сейчас мы понимаем, что и мы, и другие инвесторы совершили грубейшие ошибки, которые и привели к провалу:

Во-первых, мы инвестировали в продукт, который совсем не понимали. Уже практически перед закрытием проекта мы осознали, насколько сложным и многокомпонентным он был: его производство требовало, фактически, постройки новых заводов.

Во-вторых, мы не спрогнозировали затраты для вывода стартапа на новый этап. Компоненты и устройство решения были просто фантастически сложными для серийного выпуска и неподъемными по затратам даже для крупных производителей. По сути, мы инвестировали пару миллионов в бизнес, который требовал 50 млн., и это привело к тому, что деньги были потрачены зря.

В-третьих, мы недооценили угрозу желания команды стартапа строить «новый Apple». Для этого им нужен был мощный международный партнер, а совсем не венчурный фонд. Ведь, например, стартап — PrimeSense, который изначально запатентовал новую технологию, пошел по другому пути: оценив сложность продвижения, он решил сотрудничать только с крупными корпорациями и, в итоге, решение превратилось в совместный с Microsoft успешный проект Kinect.

Displair же решил, что справится со всем самостоятельно — от производства деталей, и до маркетинга. Так уникальная идея, которая могла стать прорывом, попросту не взлетела, и по вполне тривиальной причине — все это требовало гигантских средств и супер инженеров. А их просто не было.

Александр Чачава

Александр Чачава. Фото из личного архива

Хорошо знать теорию и анализировать уже полученный опыт. Но как быть стартапам, которые существуют в режиме «поездки на горящем велосипеде»? На чем им фокусироваться?

— Ответ очевидный: концентрироваться на текущих задачах; не распыляться. Если это стадия продукта — надо развивать продукт. Потом — продажи. И постоянно мониторить рынок; изучать потребности клиентов, а не додумывать за них. Затем наступает этап «сожженных мостов». Я знаю много примеров, когда предприниматели сами «сжигали мосты» или получалось так, что мосты горели сами. Вопрос не в том, почему так получается, а в том, как предприниматель себя ведет в этот момент.

Вернусь к BrightBox, компании, которую я хорошо знаю. Ее пример – показателен. Смотрите, мы проинвестировали в них в конце 2014 года, и тогда же курс доллара в России рванул вверх. Начался локальный кризис, который затронул, естественно, и автомобильный рынок. Он сначала замер, а потом очень медленно стал восстанавливаться. Речи о том, чтобы добавлять функциональность connected cars в такой ситуации, чтобы российские пользователи за это дополнительно платили, уже не шло. Ситуация, когда рынок падает на 50% — вообще катастрофа. И хотя  у компании на тот момент были победы в конкурсах и какая-то известность в России, надежды на развитие на домашнем рынке развалились как карточный домик.

В этой ситуации основатели проекта решили, что отступать нельзя — надо прямо сейчас двигаться на рынок мировой. До этого у них была мысль поработать «дома», а потом перейти к экспансии, но «мосты сгорели». У ребят фактически не было второго шанса. Они разъехались по трем регионам — Европа, Дубаи, Шанхай, и начали с нуля строить продажи. Было понятно, что ресурсы очень ограничены, и у них есть максимум восемь месяцев. Дальше — банкротство,  а команда к тому времени уже была достаточно серьезной, расходы тоже были заметными, и перевести компанию в «зомби-режим» было нельзя. Вопрос стоял так: «Победа или смерть».

В лучших традициях Голливуда, уже на исходе периода, отведенного на «жизнь», компания подписала первый крупный зарубежный контракт. И он изменил сразу все в понимании ситуации основателями. Российский рынок злой и чувствительный к цене продукта, на нем очень сложно продавать дорого. А контракты за рубежом пошли с принципиально другими чеками. Основатели увидели в своем проекте ту самую «большую историю», которая может и должна «выстрелить» во многих странах. Из России это не всегда хорошо видно. Так что, если бы не грянул тот кризис, у команды все могло сложиться иначе.

А вообще, для некоторых фаундеров «стартаперство» — это образ жизни. Но для настоящего успеха надо не наслаждаться процессом, а идти к цели, выходить из зоны комфорта и упорно двигаться вперед. Есть люди, которые просто не видят для себя другого варианта. Без такого сумасшедшего желания достичь успеха, расти и развиваться  — нельзя.

— Напоследок не могу не спросить о дикой истории, которая сейчас разворачивается вокруг одного из самых успешных проектов из России — Nginx. Речь о попытке «перераспределения» прав на продукт, которая осуществляется с привлечением силовых структур.  Как, по вашему мнению, подобные истории влияют на инвестиционный климат в нашей стране?

— Я уже высказывался по этому поводу и повторюсь, что считаю решение подобных вопросов через уголовное преследование — это серьезный удар по отечественному инвестиционному климату, который и так далек от идеала. Я уверен, что предпринимателям необходимо проявлять солидарность, а частным компаниям, пусть даже самым крупным, осознанно и добросовестно подходить к выбору инструментов корпоративной борьбы. Основатель Nginx Игорь Сысоев внес огромный позитивный вклад в развитие нашей страны, вдохновив своим примером многих разработчиков и предпринимателей. Я очень надеюсь, что уголовное дело развалится, а репутационный ущерб наглядно покажет корпорации, что надо держать себя в рамках этики и думать не только о себе, но и о репутации страны.